Menu Content/Inhalt
Strona główna arrow Psychologia pracy arrow Neurologia motywowania
Neurologia motywowania Drukuj Email
Autor: Aleksandra Gierczak-Flak   
Teoria Maslowa, metoda kija i marchewki, stosowanie specjalizacji czy badanie przyzwyczajeń pracowników? Przedstawiamy krótką historię powstawania teorii motywacji i zarządzania ludźmi.

Zmiana zachowań podwładnych w zależności od potrzeb przełożonego od lat stanowi ciężki orzech do zgryzienia dla naukowców i praktyków. Regularne, prawdziwie naukowe metody badania tego, jak zachowują się w pewnych sytuacjach pracownicy, prowadzi się od ponad 100 lat. Wcześniej intuicyjnie starano się dostrzec pewne prawidłowości i formułować zasady postępowania.

Jednak nawet cały wiek poszukiwań nie dał jednoznacznej odpowiedzi: co szef powinien robić, aby zmotywować swoich podwładnych do pracy lub wpłynąć na ich zachowanie w miejscu pracy. Jedne teorie żyły w biznesie dłużej, inne krócej. Jedne, tak jak piramida potrzeb Maslowa albo metoda kija i marchewki, na stałe weszły do kanonu metod zarządzania. Inne, takie jak wyniesione z przeszłości przyzwyczajenia, szybko popadły w zapomnienie.

Jak zatem rozwijała się wiedza na temat zarządzania personelem?

Zmiana jako sytuacja zagrożenia

Poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, dlaczego ludzie tak bardzo boją się zmian, mimo, że często leżą one w ich interesie, sięga początków nauki o zarządzaniu. To pytanie jest nadal aktualne i wielu menedżerów zadaje je sobie do dziś, mimo, że wiele nauk, na czele z neurologią, fizyką kwantową i psychologią, starają się znaleźć satysfakcjonującą odpowiedź.

Od kilku dziesięcioleci wiadomo, że każda zmiana w życiu człowieka, również ta w miejscu pracy wywołana przez przełożonego, wywołuje reakcję obronną. W pamięci przechowujemy wzory standardowych sytuacji takich, jak zakupy w ulubionym sklepie z dobrze znanymi nam produktami czy poranny slalom między łazienką a kuchnią, wykonywane bez większego zastanowienia. Każda nowa sytuacja powoduje zaburzenie działania mózgu i wytrącenie nas z nieświadomego, pamięciowego działania. Taką sytuacją byłaby na przykład konieczność prowadzenia samochodu w krajach o ruchu lewostronnym. Nawet doświadczony polski kierowca będzie miał z tym problem i okaże się, że prostą dotąd czynność trzeba wykonywać z maksymalnie skupioną uwagą.

Podobnie dzieje się podczas próby zmian zachowania pracowników przez menedżerów. Jeśli szef wydaje polecenia i sztywno komenderuje podwładnymi, powoduje to u nich doświadczanie stresu związanego ze zmianą w zachowaniu. Przez wieki, aż do początku lat 30-tych ubiegłego wieku, wydało się, że taki sposób zarządzania wystarcza, aby organizacja czy państwo działało sprawnie. Jednak osiągnięcia nauk medycznych i psychologii pozwoliły ustalić, że umysł ludzki taki sposób wydawania poleceń, a więc zmiany zachowań podwładnych, postrzega jak sytuację zagrożenia. Konieczna była nowa metoda, a tym samym teoria naukowa, pomagająca menedżerom wpływać na ludzkie zachowania.

Porażka kija i marchewki

Wiele istniejących wyjaśnień, dlaczego ludzie zachowują się w określony sposób, ma swoje podstawy w teorii zwanej behawioryzmem. Teoria ta powstała w latach 30-tych XX wieku i została spopularyzowana przez psychologa B. F. Skindera i szefa jednej, w owych czasach wiodących agencji reklamowych, J. B. Watson’a. Polegała ona na przeniesieniu na grunt ludzkich zachowań słynnego eksperymentu Ivana Pawłowa z psem, który reagował na dźwięk dzwonka, który przypominał mu o podaniu jedzenia. Według behawiorystów w ten sam sposób powinni zachowywać się ludzie, dostosowując swoje zachowanie do motywatorów, które otrzymują z zewnątrz. Jeśli w przeszłości pewne zachowanie spotkało się z nagrodą, człowiek powinien dążyć do jego powtórzenia. Jeśli natomiast spotkała go kara, będzie takiego zachowania na pewno unikał

Jak się jednak okazało, wiele badań klinicznych nie potwierdza działania reguły kija i marchewki. Okazuje się, że zarówno pracownicy straszeni negatywnymi konsekwencjami swoich zachowań, jak i nagradzani za pozytywne działania, mają krótką pamięć. Bodziec motywujący lub demotywujący działa tylko w konkretnej sytuacji i rzadko ludzki mózg przenosi poprzez analogię wzór pewnego zachowania na inne. Przykładem mogą być wiecznie spóźniający się, choć często karani, pracownicy. Mimo negatywnych doświadczeń, nie mają oni wystarczającej wewnętrznej siły, aby zmienić swoje przyzwyczajenia.

Podejście humanistyczne zamiast behawioryzmu

Kolejną wielką ideą w psychologii zarządzania było podejście humanistyczne w latach 50-tych i 60-tych ubiegłego wieku. Największymi propagatorami tego kierunku byli Carl Rogers i Abraham Maslow. Uważali oni, że uświadamianie ludziom ich potrzeb, zwłaszcza tych wyższego rzędu, takich jak potrzeba samorealizacji czy rozwoju zawodowego, jest kluczem do zmiany ich zachowań. Maslow szybko rozpropagował swój model piramidy potrzeb, która wyjaśniała, że najpierw człowiek zaspokaja potrzeby związane z fizjologią i bezpieczeństwem fizycznym, a dopiero później zwraca uwagę na kontakty międzyludzkie czy własny rozwój intelektualny.

Menedżerowie, przekonani do nowego sposobu wpływania na podwładnych, szybko zarzucili metodę kija i marchewki, a skupili się na badaniu, jakie potrzeby pracowników mogą w ramach dostępnych środków zaspokoić. Wymyślono wiele sposobów analizy zachowań podwładnych, aby dokładnie wskazać, co menedżer powinien robić, by zaspokoić ich najważniejsze potrzeby. Autorzy tych metod święcie wierzyli, że pozwolą one na zmianę zachowań pracowników w zależności od potrzeb pracodawcy.

Jednak szybko okazało się, że umysł człowieka nie funkcjonuje tak prosto ja w teorii potrzeb Maslowa. Oprócz niezaspokojonych pragnień istnieje jeszcze wielka siła zachowania homeostazy w życiu człowieka, czyli równowagi pomiędzy wszystkimi aspektami życia. W praktyce oznacza to niechęć do zmian i naturalne unikanie nowych, stresujących sytuacji. Chęć zachowania homeostazy jest często silniejsza, niż odczuwane potrzeby. Dlatego podejście humanistyczne okazało się niewystarczające do sprawnego zarządzania ludźmi i skutecznej zmiany ich zachowań.

Rodzaj pracy zmienia mózg

Wiele wynalazków w XIX i XX wieku było wynikiem połączenia wiedzy z różnych dziedzin nauki. Dla przykładu powszechny dziś silnik elektryczny albo generator prądu powstał na styku istniejących ówcześnie dwóch dyscyplin naukowych: elektryczności i magnetyzmu. To samo stało się w roku 1977 w nauce o zarządzaniu przedsiębiorstwem. Połączono wówczas neurologię ze współczesnymi osiągnięciami fizyki.

Aby zrozumieć ten nietypowy związek, trzeba sięgnąć do teorii, jak funkcjonuje ludzki mózg. Neurony komunikują się ze sobą za pomocą elektrochemicznych sygnałów. Odległości pomiędzy neuronami i kanały przewodzące sygnały są tak małe, że całość trzeba rozpatrywać na poziomie fizyki kwantowej. Okazało się, że wybrane części mózgu biorą udział w różnych operacjach, takich jak słyszenie, postrzeganie obrazów czy doświadczanie przez dotyk. Te obszary, które są częściej używane, dłużej pozostają aktywne i tworzą większe struktury neuronów powiązanych ze sobą w skomplikowane wzory. Kształt mózgu zmienia się zatem zależnie od wykonywanej przez człowieka pracy!

To ostatnie stwierdzenie ma daleko idące konsekwencje. Okazało się, że w zarządzaniu, by zmieniać zachowania pracowników, nie wystarczy już tylko stosować nagrody i kary albo dostosowywać bodźce do niezaspokojonych potrzeb. Uwaga skupiana na konkretnym zadaniu pracownika tworzy specyficzne wiązania między neuronami specjalizując mózg do wykonywanych najczęściej zadań. Oznacza to, że specjaliści z finansów niełatwo dostosują swój sposób myślenia do pracy w marketingu czy dziale produkcji. Można wysnuć wniosek, że profesjonalistów nie warto na siłę ani przekwalifikowywać ani wzbogacać im pracy nowymi obowiązkami. Po prostu, ich umysły w ciągu lat pracy zawodowej zdążyły się już przyzwyczaić do wykonywanych zadań. Takie wnioski na nowo przywołały ideę specjalizacji Henry’go Forda i zachwiały podejściem humanistycznym w zarządzaniu.


Oczekiwania kształtują rzeczywistość

Rozwijanie wiedzy z pogranicza neurologii i fizyki przyniosło w latach 80-tych nowe spojrzenie na postrzeganie przez ludzi zjawisk i prowadzenie działalności w biznesie. Okazało się, że wcześniejsze opinie, spostrzeżenie lub postawy względem pewnych zjawisk silnie kształtują nasze zachowanie w nowych, niespotykanych dotychczas okolicznościach. Wpływ ten ma charakter dodatniego sprzężenia zwrotnego – im więcej mamy do czynienia z jakimś zjawiskiem i im silniejsze są nasze uprzedzenia, tym silniej oddziałują one na nasze zachowanie i tym bardziej będziemy przekonani do swoich sądów w przyszłości!

Przykładem takiego sposobu myślenia mogą być eksperymenty lekarskie przeprowadzane na pacjentach cierpiących na przewlekłe bóle związane z różnymi chorobami. Pacjentów w takich badaniach zwykle dzieli się na dwie grupy. Jednej podaje się prawdziwy lek przeciwbólowy, a drugiej środek bez żadnych działań leczniczych. Oczywiście wszyscy pacjenci są przekonani, że to właśnie oni dostali właściwy lek. Okazuje się, że około jedna trzecia pacjentów "oszukiwanych" przez lekarza prowadzącego eksperyment twierdzi, że ból po przyjęciu obojętnego specyfiku się zmniejszył. Wyniki te pokazują, jak bardzo nasze oczekiwania wpływają na odczuwane przez nas bodźce.

Jakie wskazówki praktyczne dla menedżerów płyną z tego eksperymentu? Otóż warto pamiętać, że dwóch specjalistów, np. z obsługi klienta, może różnie postrzegać swoją pracę. Jeden z nich może uważać klientów za nieporadne dzieci, którym należy pomóc, ale jednocześnie każdy kontakt z nimi traktuje jak wielką mękę. Drugi natomiast może traktować klientów jako specjalistów z dziedziny, w której działają, a ich opinie zrozumie jako sugestie w usprawnieniu pracy firmy. Menedżerowie powinni więc uważnie obserwować przyzwyczajenia swoich pracowników,ponieważ ich zmiana jest bardzo trudna, kierowanie nimi nie zawsze możliwe.

Kierowanie uwagi pracownika

Najnowsze teorie na temat zmiany zachowań pracowników łączą dotychczasowe dokonania z zakresu psychologii, neurologii, socjologii i nauk o zarządzaniu. Historia zatoczyła koło, bo czerpią one nawet z klasycznych dzieł, takich jak prace Adama Smith'a z połowy XVIII wieku. Głównym pojęciem, słowem-kluczem, w tych teoriach jest uwaga człowieka kierowana na różne obszary jego działalności.

Według badaczy tego zjawiska pracownicy kierują swoją uwagę na to, co przynosi im wymierne korzyści. Przywiązywaniu uwagi do zjawisk i rzeczy towarzyszy silny impuls adrenaliny, który pomaga zapamiętać daną sytuację i bodźce z nią związane. Poprzez takie oddziaływanie na człowieka według tej teorii możliwa jest sprawniejsza zmiana zachowań zależnie od potrzeb pracodawcy. Zwolennicy tej metody nie negują chwilowych efektów osiągnięć stosowania kija i marchewki, specjalizacji w miejscu pracy czy poznania potrzeb pracownika. Jednak, jak się wydaje, tylko stosowanie wszystkich znanych teorii zmiany zachowań może przyczyniać się do efektywnej zmiany zachowań pracowników.

Na podstawie:
„The Neuroscience of Leadership” by David Rock and Jeffrey Schwartz, Strategy+business, summer 2006



Autor: Aleksandra Gierczak-Flak. Autor jest trenerem Training Partners.
Źródło: Training Partners



 
« poprzedni artykuł   następny artykuł »

Polityka cookies

Ten serwis internetowy wykorzystuje pliki cookies i inne podobne technologie. Ustawienia dotyczące cookies możesz zmienić w ustawieniach przeglądarki internetowej. Korzystając z serwisu bez zmiany ustawień dotyczących cookies wyrażasz zgodę na ich zapis lub wykorzystanie.

Politykę dotyczącą Cookies znajdziesz TUTAJ.

designed by www.madeyourweb.com